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苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：投入数千万元打造企业SAP/ERP系统，成为世界零售行业的灯塔工程；由1，100名高素质员工参与现代物流基地建设工作；实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；保持每年不少于200家店面的连锁扩张；大规模的三、四级市场开发；4，000家售后服务网点建设；数十家现代化物流基地项目建设；进军香港、日本等市场，加速全球化进程……所有这些不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。 苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。 这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。那么，什么样的人能够在接受培训后顺利转变为苏宁所需要的人才呢？对此，苏宁从企业文化的角度进行了深入思考。苏宁认为，经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓，因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬；另一方面，苏宁快速发展的步伐，需要“激情与执著”的文化氛围的配合。 基于上述考量，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。这群人不仅在企业文化融合方面具有先天的优势，而且对未来充满憧憬和期望，犹如一股股新鲜血液注入公司，为苏宁提供了活力，而苏宁的快速发展也能为这群满怀激情的年轻人提供充足的成长空间。苏宁的这一决策，符合《亮出你的人才价值主张》（参见哈佛《商业评论》2008年6月号）一文的观点。该文作者建议企业应首先“明确地定义自己的目标人才。企业要问自己：决定我们成功与否的关键人才是谁？这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质？”
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